物(wù)流是電(diàn)子商(shāng)務(wù)的核心实體(tǐ)环节，

“物(wù)流、信用(yòng)、支付”曾是掣肘我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)发展的三座大山(shān),而当“信用(yòng)和支付”这两座大山(shān)被移走后,“物(wù)流”依然是整个行业的发展瓶颈。

选择第三方物(wù)流还是自营物(wù)流,仍然困扰着“電(diàn)商(shāng)”的战略决策。这种困扰凸显了我國(guó)现有(yǒu)第三方物(wù)流无法满足電(diàn)商(shāng)发展需求的深层次矛盾。

在2009年之前,電(diàn)商(shāng)与民(mín)营快递一度处于“蜜月期”,而第三方物(wù)流是電(diàn)商(shāng)企业的首选。

近几年,我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)特别是网络購(gòu)物(wù)的发展,极大地带动了我國(guó)第三方物(wù)流的发展,尤其是民(mín)营快递;而以“四通一达”為(wèi)代表的民(mín)营快递公司的蓬勃发展,支撑了我國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)的高速发展。

民(mín)营快递企业大大降低了我國(guó)電(diàn)商(shāng)企业的物(wù)流成本。以加盟模式為(wèi)主的民(mín)营快递业实现了全國(guó)低成本布局,支撑了電(diàn)商(shāng)企业迅速打开全國(guó)市场。

从2009年开始,具有(yǒu)资金实力的大型電(diàn)商(shāng)企业,如淘宝、京东、当当等网商(shāng)都开始把自建物(wù)流體(tǐ)系作為(wèi)企业战略重点。这种战略选择并不意味着自营物(wù)流优于第三方物(wù)流,而是现有(yǒu)粗放式发展的第三方物(wù)流并没有(yǒu)提供符合電(diàn)商(shāng)特点的物(wù)流服務(wù),无法满足電(diàn)商(shāng)行业的持续高速发展和对物(wù)流的深层次需求。

究其原因,一是现有(yǒu)第三方物(wù)流企业、物(wù)流人员总體(tǐ)服務(wù)水平低,无法满足電(diàn)商(shāng)企业的服務(wù)质量要求;二是现有(yǒu)第三方物(wù)流企业服務(wù)单一,信息化程度低,无法满足電(diàn)商(shāng)企业对供应链整體(tǐ)解决方案的需求。

電(diàn)商(shāng)企业的这种战略选择并不代表物(wù)流产业的長(cháng)期发展趋势。从物(wù)流业自身特点来看,其专业性和规模经济的特点决定了自营物(wù)流并不是行业发展趋势,第三方物(wù)流才是物(wù)流业的发展方向之一。

第三方物(wù)流公司一定要对目前電(diàn)商(shāng)企业自建物(wù)流的战略选择有(yǒu)清晰的认识,对物(wù)流业的長(cháng)期发展趋势要有(yǒu)正确的判断。

不少第三方物(wù)流公司看到電(diàn)商(shāng)企业自建物(wù)流;看到物(wù)流对于電(diàn)商(shāng)的重要性,就开始依托自身物(wù)流网络开展電(diàn)子商(shāng)務(wù)业務(wù),这是一种本末倒置的决策,很(hěn)可(kě)能(néng)导致其電(diàn)子商(shāng)務(wù)业務(wù)没能(néng)形成竞争力,物(wù)流业務(wù)也逐渐失去竞争力。

总之,目前電(diàn)子商(shāng)務(wù)第三方物(wù)流与自营物(wù)流的博弈主要體(tǐ)现了我國(guó)缺乏适合電(diàn)子商(shāng)務(wù)特点的第三方物(wù)流服務(wù)。

我國(guó)第三方物(wù)流是在整體(tǐ)物(wù)流水平较低的背景下发展起来的。電(diàn)商(shāng)企业自建物(wù)流实际是在弥补電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流的短板,是在现有(yǒu)第三方物(wù)流无法满足其发展需求的情况下的战略选择;但这并不排除電(diàn)商(shāng)企业的物(wù)流部门在做大做强之后,独立成為(wèi)第三方物(wù)流企业,為(wèi)電(diàn)商(shāng)企业提供服務(wù)。

因此,现有(yǒu)第三方物(wù)流企业要想继续為(wèi)電(diàn)商(shāng)企业服務(wù),就必须真正去了解電(diàn)子商(shāng)務(wù)的特点,发展符合電(diàn)商(shāng)企业需求的電(diàn)子商(shāng)務(wù)物(wù)流服務(wù)。